魏欣：西尔斯的多元化创新正是其衰落关键

文/新浪财经意见领袖专栏作家 魏欣

西尔斯的衰落不但不是因为创新不足，反而是因为大量与主营业务关联性不够的多元化创新业务所导致的。这些新业务不但分散了领导层的注意力、公司有限的财务资源，也对西尔斯的市场形象和客户基础形成了巨大冲击。

凡是在西尔斯破产前的最后阶段曾经光顾过他们的客户都有类似糟糕的感受。西尔斯的门店相当陈旧，物品摆放混乱，售货员态度不够热情，而且产品与竞争对手相比质次价高。即使在关门清货期间的超大幅度折扣之后，他们的价格仍然没有优势。这并不表示公司不愿意向顾客出售物美价廉的产品。其实在这背后，错误的市场定位已经使西尔斯在采购端不具备任何价格优势；业务线的过度分散让管理层的注意力已经长年远离了他们的客户。

在很多退休职工看来，西尔斯的衰落不但不是因为创新不足，反而是因为大量与主营业务关联性不够的多元化创新业务所导致的。这些新业务不但分散了领导层的注意力、公司有限的财务资源，也对西尔斯的市场形象和客户基础形成了巨大冲击。

西尔斯进入金融服务行业，就是一次分散主业且相当失败的创新尝试。虽然在美国的零售业中，顺带向客户发行信用卡是一个非常普遍的现象，但是像西尔斯这样全面进入金融核心业务的零售商还是不多的。当时间进入80年代，公司的销售业绩受到Home Depot、Best Buy和Walmart的挑战时，管理层不但没有把重点放在强化主业竞争力上，反而转向多元化经营。在之后的几年中，公司进入了包括金融业在内的一系列新行业。1981年，他们从华尔街收购了刚刚由合并不久的大型投资银行Dean Witter Reynolds。此外，西尔斯还收购了Allstate保险公司和Coldwell Banker房地产交易公司，意图把这些资产打包成立为西尔斯金融服务集团。

当时收购的理由看起来也很充分，因为Dean Witter Reynolds的在个人投资者的经纪业务和消费信贷业务上有较大优势，西尔斯希望利用这种优势形成交叉销售。按照当时的设想，一方面，公司可以利用其经纪业务向已有的零售客户提供股票交易服务；另一方面，公司还可以利用其在信贷业务发行信用卡。可事实证明这样的试验非常不成功。虽然Dean Witter Reynolds在90年代初由于公募基金业务发展得非常不错，但是公司始终没能发现自己与这家投行能够形成协同效应，甚至帮助自己陷入困境的零售业务。1993年，西尔斯将Dean Witter Reynolds分拆独立出售，转而寻求财务收益，改善自己的财报。1996年，Dean Witter Reynolds被并入了今天的Morgan Stanley。

如果仔细分析一下西尔斯的客户基础就会发现，管理层的经营策略是多么荒唐。常年光顾西尔斯的顾客是一大批居住在乡村地区，收入水平中等偏下的普通美国人组成。他们有能力消费门店的牛仔裤、家居用品、装修工具，也愿意办理店内提供的信用卡，但是他们中的大部分人都没有多少存款用于投资股票、基金和各种金融产品。所以后来Dean Witter Reynolds最有价值的资产之一是他们在1984年发行的无年费，并且当时还提供2%消费返现的Discover信用卡。很明显，这样的信用卡就是中下层美国人所需要的。

西尔斯进入电子商务行业，虽然与主业相关，而且也有前瞻性，却又是一次目标不明确且力量分散的创新尝试。在公司进入金融行业的同时，西尔斯在80年代还同时进入了IT行业。可见当时公司拥有多么充沛的现金流。而且和我们今天很多人的设想也完全相同，他们看准了电子商务有可能成为未来改变消费者购物习惯的机会。1984年，西尔斯同当时IT界的领头羊IBM公司和哥伦比亚广播公司共同成立了网络服务公司Prodigy，提供7天24小时的新闻服务、天气预报、网络购物、网络银行、股票交易、电子邮件、消息留言板等功能。由于当时互联网还没有推广，Prodigy采用电话拨号方式。用户使用调制解调器拨号接入本地服务站，然后由服务站转接入全国数据中心的网络服务器。在这个平台上，只有Prodigy的服务器可以向用户提供内容，而不像现在能够连接到数量众多的各个网站。

如果和今天的互联网进行比较，我们可以发现这个庞大的商业模型覆盖了我们今天多少个实体的功能，也难怪西尔斯和IBM两大巨头都不足以支撑。Prodigy首先是一个互联网接入商。用户通过电话线拨号接入。为了降低用户使用成本，公司承担了从本地服务站到纽约中心服务器的长途电话费。其次，公司还提供类似今天门户网站和社交媒体的内容服务，配备有正规媒体所需的记者、编辑。其三，西尔斯集团再通过其下属公司提供各类电子商务功能，特别是网络购物。后来的研究证明，当时的技术条件根本无法向客户提供能够满足网络购物需求的清晰图片。虽然Prodigy是网络图形界面的先驱，但是由于当时带宽和存储容量不足，它提供的大部分是以公式方式实现的矢量图，而不是像现在网购常用的像素图。可见当时管理层的商业意识虽然超前，但是对技术发展的认识和理解非常不足。

Prodigy在经历了长期的亏损后，最终不得不汇入互联网的洪流，重新聚焦于接入业务。西尔斯和IBM共计在Prodigy投资超过20亿美元。通过激进的市场营销方案，最高峰时期他们曾经获得了超过一百七十万订户。在10年都没有能够实现盈利的情况下，公司不得不于1994年把业务重点转向互联网接入服务。公司仅提供我们中国网民所熟知的拨号上网，而逐步缩减了原本宽泛的业务范围。1996年，西尔斯和IBM终于决定把Prodigy出售给Boston Technology。当时售价仅为2亿美元，大约不到投资总额的十分之一。1999年，Prodigy借口电脑千年虫问题停止了所有服务。当时他们还有二十万订户。很多人至今还在猜测，他们可能从来就没有实现过盈利。

在重新回归零售主业的过程中，公司管理层又做出了过于短视的决策，为日后与Amazon的竞争失利埋下了伏笔。20世纪90年代初，WalMart和KMart成功超越西尔斯成为美国最大的两家零售商，公司终于意识到他们失去了保持半个世纪的皇冠，并且开始收缩过于多元化的业务分支。在分拆金融业务和网络业务的同时，管理层还注意到公司最古老的商品目录（Catalog）部门已经连续亏损超过10年了。当时很多人也认为，未来不会有多少人还会通过这种原始的方式购物，况且公司当时的实体门店已经延伸到了很多城市。1993年，西尔斯正式停止了标志性的商品目录业务，并且裁员五万人。这距离他们开展这项业务刚好100年。

在后来的市场竞争中，人们逐渐意识到，对商品目录部门的裁员彻底削弱了西尔斯的核心竞争力和市场形象。Amazon、Google和Facebook这样的商业模式逐步对传统零售商胜出之后，西尔斯才发现，这些新兴商业模式所推崇的精准投放，正是自己的传统优势。虽然邮寄商品目录，等待客户回邮下订单的商业模式已经一去不复返了，但是在100年的商业实践中，公司积累了大量客户信息、消费习惯和个性爱好，甚至美国社会行为模式的变迁。这些宝贵的数据财富是互联网后起之秀在十数年间根本无法企及的。但可惜的是，在Amazon还未成立的前一年，它们都消失在了历史的长河中。与此同时，很多伴随着西尔斯商品目录长大的战后婴儿潮一代唏嘘不已。已经形成了消费习惯的原有客户基础开始发生动摇。

直到2000年，遭受重大挫折的西尔斯仍然是美国第四大零售商，在全美拥有超过2000家门店，在加拿大拥有超过300家门店。可谓是瘦死的骆驼比马大。这个时间点距离公司最后宣布破产保护还有接近20年的时间，仍有机会在竞争中至少保留一席之地。但是令人感到遗憾的是，西尔斯又犯下了一系列战略性错误，导致了我们今天看到的结局。

(本文作者介绍：专栏作家，曾在美国供职于大型共同基金管理公司。)